本文摘要：谁是我的客户？谁是我的焦点客户？谁是我的潜在客户？客户为什么要购置我的产物？客户是如何做出决议的？文：温强 苏文丽现实中，企业上上下下都市重视销售计划的制定。殊不知，在销售计划之先，应是营销计划，因为是它在毗连整个公司的战略。 每到新的一年，新的季度，甚至新的月份，大多数销售人员都市制定新的销售计划。但事实上企业需要的，首先是营销计划，然后才是销售计划。而绝大多数的企业却把营销计划与销售计划混为一谈。

谁是我的客户？谁是我的焦点客户？谁是我的潜在客户？客户为什么要购置我的产物？客户是如何做出决议的？文：温强 苏文丽现实中，企业上上下下都市重视销售计划的制定。殊不知，在销售计划之先，应是营销计划，因为是它在毗连整个公司的战略。

每到新的一年，新的季度，甚至新的月份，大多数销售人员都市制定新的销售计划。但事实上企业需要的，首先是营销计划，然后才是销售计划。而绝大多数的企业却把营销计划与销售计划混为一谈。

在这种模糊的认识下，纵然是体例销售计划，又如何判断这份计划是否有效，是否能切合公司的战略意图呢？传统的销售计划主要包罗：销售数量、销售额、回款额；而在营销计划中，则包罗着：市场分析、营销目的、营销计谋，预算即计划的实施、控制与修正，甚至包罗企业的营销战略（许多企业单独指定营销战略计划）。营销计划最终要形成一份完整且有条理的书面文件，指导企业营销事情。营销计划是基于公司战略的意图而展开的，是指导性质的比力详细的业务行动方案，明确一年里要做哪几件事，要由哪些人完成，接纳哪些计谋与手段完成及在什么阶段完成。

那么，如何制定一份高效的营销计划呢？我们通过“234模型”举行磨练。1、“2”＝两个前提第一个前提是分析市场的时机与威胁第一，谁是我的客户？谁是我的焦点客户？谁是我的潜在客户？客户为什么要购置我的产物？客户是如何做出决议的？第二，通过市场分析找到：价值链是如何形成的？产物处于生命周期的哪个阶段，及相应的计谋是什么？我们处于价值链上的哪个环节，这个环节的价值如何，是否要向价值高的地方进军？产物是否要更新，更新的时机有多大？是否现在就需要开始准备？现有的盈利模式是否需要转变？第三，找到主要的直接竞争对手，树立标杆：分析标杆企业哪些方面做得好、哪些方面做得比力差、他们接纳了什么样的市场竞争计谋与目的、产物是如何组合的、销售模式是什么样、渠道是如何控制的、给分销商的政策又是如何的、哪些我们可以借鉴，哪些我们可以效仿，哪些我们可以赶超，另有哪些值得我们学习……第二个前提是分析自身的能力与资源也就是说在市场中明确自我：我能做什么？我做了什么？我想做什么？通过标杆对比找到差距与问题，及下阶段生长的偏向与计谋：是将资源优先配给优势呢，还是先调停短板？这需要通过再进一步分析，看哪一块能够给企业带来更大的效益。企业的能力与资源可通过上阶段营销计划执行的状况，来举行总体业绩、收入、利润等财政分析。

分析的目的主要在于：一是看企业是否实现上年目的，通过使用层级绩效指标架构图，找出业绩未告竣的真正原因，并分析在原因中哪些是市场、情况带来的，是无法改变的，哪些是自身治理失误造成的，是必须克服和改善的。二是检查企业在哪些地方赚钱，哪些地方赔钱，明确指出各个产物现在所处的市园地位，及是否需要重新计划产物、区域及客户结构等。

三是通过销售用度、物流用度、市场推广用度，分析评价用度的效率性，找出问题点，并举行重要性排序，及企业克服问题的可能性。总的来说，要在市场、渠道与产物方面寻找是否另有最佳时机，并作为新年度销售目的的参考依据，为新年度营销计谋制定偏向。主要分析内容有：1. 销售历史分析。

各市场销售数据和市场孝敬份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、生长潜力和趋势、各品种的销售数据等。2. 产物种别分析。产物种别市场——市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产物的生长形势；产物种别的主要运动——广告、市场推广、分销渠道、价钱变更、新产物上市速度及体现、主要的治理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的革新对产物种别的影响，尤其是注意可替代性产物品牌的运动，以及划时代的科技革新对产物生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会情况；产物种别对市场的吸引力……。

3. 竞争品牌分析。在品牌力、产物力、执行力、公司财力、治理能力、技术能力等方面举行比力分析，弄清楚自己的是非优劣；在主要的市场比力销售数据、营销投入、执行效果、计谋的优劣等。2、“3”＝三个组成一是量化的目的主要包罗：目的的设定、目的剖析后的详细行动及目的的考核目的的设定主要包罗：公司整体目的、各市场分目的与营销目的（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候也包罗现金流）。

目的在设定时要遵从两个原则：一是具有挑战性且可告竣的；二是可连续的，即能够告竣企业中、恒久的期望。如：年度销售目的的设定极关重要，首先是指公司在年度内期望告竣的销售水准，即要承接未来三年的销售目的，又要延续上年度的销售目的；其次是销售目的设定后，企业所投下的资源，例如：执行计谋的资源、广告及市场推广用度、招聘的营销及推销人员、接纳营销渠道以及所要生产的产物、设定的库存等，都是为了实现销售目的。企业的行动可通过任务剖析法（WBS，work breakdown structure）来实现，即目的→任务→事情→运动。

WBS剖析的原则是将主体目的逐步细化剖析，最底层的任务运动可直接分配到小我私家去完成，每个任务原则上要求剖析到不能再细分为止。剖析后的运动结构清晰，逻辑上形成一个大的运动，集成了所有的关键因素，包罗暂时的里程碑和监控点，所有运动全部界说清楚。至于目的的考核，即员工的绩效计划，主管与员工要就下列问题告竣一致：（1）员工应该做什么；（2）事情应该做多好；（3）为什么要做该项事情；（4）什么时候要做该项事情；（5）其它相关的问题：情况、能力、职业前途、培训等。

在这个历程中，主管和员工就上述问题举行充实的相同，最终形成签字的记载，即是员工的绩。

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